‫مدل اندازه گیری میزان آمادگی سازمان‌ها برای اجرای CRM

مدیریت ارتباط با مشتری در اکثر سازمان‌ها به صورت نوعی طرح نوآوری مطرح شده و از اولویت خاصی برخوردار است.

سازمان‌های نوین، خود را در مراحل تکامل تدریجی رسیدن به سازمان‌های مشتری محور می‌یابند و با اجرای موفق طرح‌های CRM از فرصت‌های جدیدی جهت کسب درآمد برخوردار شده‌اند.

ارزیابی آمادگی سازمان‌ها برای اجرای CRM

بهبود پتانسیل مدیریت ارتباط با مشتریان و عدم اطمینان موجود در تلاش‌های اجرای CRM باعث نگرش جدیدی به عوامل تعیین‌کننده تصمیم سازمان برای سرمایه‌گذاری بر روی CRM شده است. بر این اساس، مدل‌های زیادی برای اندازه‌گیری میزان آمادگی سازمان‌ها برای اجرای CRM ارائه شده است. اوکر و مودابی (Ocker & Mudambi) مدل نظریه‌ای را بدین منظور طراحی کرده‌اند که از سه بُعد فکری، اجتماعی و فناورانه و در 9 گروه تشکیل شده است.

در این مدل، بُعد فکری شامل گروه‌های استراتژی، ساختار و برنامه‌ریزی، بُعد اجتماعی شامل گروه‌های فرهنگ، تعاملات ذی‌نفعان و دانش قلمرو کاری و بالاخره بُعد فناورانه دربرگیرنده گروه‌های برنامه کاربردی CRM، توانمندی‌های IT و مدیریت دانش می‌شود. این محققان به عوامل رایجی به نام عوامل آمادگی اشاره دارند که برای سنجش میزان آمادگی سازمان‌ها در هر کدام از 9 گروه فوق به کار می‌رود.

بُعد فکری

استراتژی 

محیط جهانی بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه‌ها، و در عین حال متمایزسازی خود از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می‌کنند. فرض CRM این است که اگر سازمانی نحوه مدیریت ارتباط با مشتریانش را بهبود دهد، نتیجه آن افزایش بهره‌وری و رضایت مشتری و رسیدن به عملکردهای بهتر است.

با این حال سازمان‌ها باید از نگریستن به CRM به عنوان یک راه حل مقابله با فشارهای رقابتی اجتناب کنند. چون مدیریت ارتباط با مشتری چیزی بیش از این‌هاست و طرحی است که باید به صورت یک استراتژی سازمانی به آن نگریسته شود.

توانمندی مشتری‌گرایی یک سازمان در دل فرضیات مربوط به رضایت مشتری، بهره‌وری و عملکرد مالی سازمان جای دارد. بر اساس نظریه‌های بازاریابی، سازمانی که بخواهد موفق باشد باید تمام تلاش‌های خود را به سمت ارضای نیازها و خواسته‌های مشتریان یا به عبارتی، مدیریت نیازهای مشتری به صورتی سودآور سوق دهد. این بدین معناست که سازمان‌ها باید به ارائه و حفظ ارزش مشتری به طریقی مؤثرتر از رقیبانشان بپردازند. سازمان‌هایی که این چنین عمل می‌کنند با واژه‌هایی چون بازارگرا، مشتری‌محور، مشتری‌گرا و امثالهم توصیف می‌شوند.

محققان معتقدند که چنین سازمان‌هایی بازارگرایی با عبارت توانایی فوق‌العاده در درک، جذب و حفظ مشتریان ارزشمند مشخص می‌شوند و دارای سه مؤلفه بازارگرایی یعنی (1) فرهنگ سازمانی برون‌گرا با تمرکز بر ارزش افزوده، (2) توانمندی‌های عالی حس کردن بازار، ایجاد رابطه و تفکر استراتژیک، و (3) ساختاری که کل سازمان را قادر به پیش‌بینی و پاسخ به شرایط در حال تغییر مشتری و بازار می‌کند، می‌باشند.

با در نظر گرفتن نوآوری‌های IT، برخی دیگر از محققان، حمایت مدیریت عالی سازمان را عامل کلیدی موفقیت می‌دانند. از نظر آن‌ها حمایت مدیریت عالی سازمان به صورت ضمانت گسترده از نوآوری بوده و زمانی که مدیریت عالی سازمان تعهداتی را در مقابل تغییر (در بستر طرح‌های CRM) و نیز تعهداتی را در مقابل اجرای CRM نشان دهد، پیاده‌سازی نوآوری با موفقیت حاصل می‌شود. حمایت‌های مدیریت عالی سازمان به صورت متعهد شدن به تخصیص زمان و هزینه برای آموزش کارکنان، اختصاص کارکنان کلیدی به سراسر فرآیند نوآوری و اختصاص مبالغی برای خرید فناوری و حمایت از تلاش‌های چند ساله اجرا می‌باشد.

سبک رهبری سازمان نیز هنگام پذیرفتن طرح‌های جدیدی چون CRM عامل کلیدی موفقیت به شمار می‌رود. برخی از محققان چهار سبک رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مهندسی، سبک آموزش‌دهی و سبک جامعه‌پذیری یا ترکیبی از سبک‌های فوق برشمرده‌اند. هیچ‌کدام از این سبک‌ها بر دیگری برتری ندارد و انتخاب هر کدام از آن‌ها بستگی بسیاری به موفقیت‌های گذشته‌شان دارد. همچنین رهبران موفق تغییر مراحل اولیه تغییر، از یک سبک خاص استفاده کرده، سبک دیگری را در مراحل بعد اتخاذ می‌کنند. برای مثال سبک دستوردهی ممکن است در آغاز پروژه دارای اهمیتی باشد که مدیریت عالی سازمان را متعهد به تغییر کند، در حالی که سبک‌های مشارکتی نیز ممکن است طی اجرای پروژه موفقیت‌آمیز عمل کنند.

بسیاری از صاحب‌نظران بر روی اهمیت دفاع از تلاش‌های نوآوری در سازمان‌ها اصرار زیادی دارند. کارکنان برای برخوردار شدن از عنوان قهرمان باید در سطح بالایی قرار داشته و افرادی باشند که از ترویج نوآوری، فراهم آوردن اطلاعات، مواد خام و پشتیبانی‌های سیاسی حمایت کنند. در مطالعاتی نشان داده شده است که شانس موفقیت شرکت‌های اجرا کننده پروژه CRM که دارای قهرمانان سطح بالایی‌اند، دو برابر بیش از مواردی است که انتظار می‌رود.

ساختار

ادبیات نوآوری نشان می‌دهد که سازمان‌های دارای ساختار مسطح و غیرمتمرکز، نسبت به سازمان‌های سلسله مراتبی متمرکز از توسعه ایده‌های نوآورانه حمایت بیشتری می‌کنند. با این حال با در نظر گرفتن اجزای نوآوری، ساختار متمرکز نیز دارای اثرات زیادی است. بر اساس نوآوری IT، عوامل ساختاری شامل سازگاری سیستم با طرح سازمانی (مثل تمرکزگرایی، تمرکززدایی، ارگانیک)، سلسله مراتب اختیارات، ارتباطات گزارشگری و امثالهم می‌باشد.

مدیریت مؤثر ارتباط با مشتری باید فرایندهای کسب و کار را به نوعی یکپارچه ساخته و از آن حمایت کند که باعث ایجاد تجربیات مثبت مشتریان با سازمان شود. این فرایندهای کاری، کل سازمان یعنی فرایندهای تعامل با مشتریان، بازاریابی، فروش و خدمات به مشتریان و همچنین فرآیندهای ستادی سازمان مانند حسابداری، خرید، تولید و تدارکات را شامل می‌شود.

مدیریت ارتباط با مشتری نمی‌تواند موفق باشد، مگر اینکه اطلاعات ذخیره شده مشتریان در پایگاه و انبار دانش سازمان دربرگیرنده داده‌های مرتبط، به موقع و صحیح باشند. تحقق این منظور نیازمند همکاری جمع کثیری از کارکنان بخش‌های فروش و بازاریابی با کارکنان عملیات ستادی است. مسأله مهم این است که بسیاری از کارکنان، دانش لازم که CRM بر آن‌ها تکیه دارد، به طور مستقیم سودی را به دست نمی‌آورند، بلکه تنها هزینه ورود اطلاعات خود را به مخزن مشتری و پایگاه دانش سازمان تجربه می‌کنند. لذا موفقیت اجرای CRM در گرو این است که از انواع طرح‌های تشویقی برای ارائه پاداش به این دسته از کارکنان در نظر گرفته شود.

برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی را می‌توان عملی دانست که در آن مجموعه‌ای از طرح‌های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح‌های واحد تجاری، طرح‌های کل سازمان و طرح‌های IT به وجود می‌آید. برنامه استراتژیک کل سازمان باید محرک طرح‌های واحدهای کاری و طرح‌های IT باشد. محققان دریافته‌اند که مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه‌ریزی کسب‌وکار سازمان مشارکت بیشتری دارند می‌توانند اهداف مدیران عالی سازمان را بهتر درک کنند. افزون بر این، فرآیند برنامه‌ریزی یکپارچه می‌تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران IT شود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه‌های وظیفه‌ای مختلف درون سازمان اهمیت دارد.

بُعد اجتماعی

فرهنگ

بدون شک فرهنگ سازمان عامل محوری در تعیین آمادگی آن سازمان برای اجرای طرح‌های CRM است. صاحب‌نظران فرهنگ سازمانی را از سه دیدگاه فرهنگ یکپارچه، فرهنگ متمایز شده و فرهنگ جزء جزء شده تفسیر می‌کنند. فرهنگ یکپارچه سازمانی دارای اجماع نظر مشترکی حول ارزش‌ها، فرضیات و رفتارهاست. این اجماع نظر، به اعضای سازمان نوعی هویت جمعی می‌بخشد که نگرش‌ها و رفتارهای کاری آن‌ها را هدایت می‌کند. مقاومت در برابر طرح‌های جدید می‌تواند با عدم سازگاری ارزش‌ها و مفروضات فرهنگی سازمان تشریح شود. فرهنگ متمایز شده سازمانی مجموعه‌ای از خرده فرهنگ‌هاست که به موجب آن در هر گروه، فرهنگ متجانس سازمانی به وجود می‌آید و تعارض بین ذی‌نفعان به منافع سازگار آن‌ها اسناد داده می‌شود.

در فرهنگ جزء جزء شده سازمانی محیط فرهنگی پُر از نشانه‌ها و رفتارهای متناقض و مبهم می‌شود. نظریه سازمانی، میزان ادغام و یکپارچگی فرهنگ سازمانی را با مؤلفه‌های استراتژیک، اهداف کلی و جزئی و ستاده‌های مورد انتظار نشان می‌دهد، بنابراین فرهنگ سازمانی می‌تواند بر روی تمام عملکرد کلی سازمانی تأثیر گذارد. بررسی‌های مختلف نشان می‌دهند که نوآوری‌های توانمند شده توسط IT (مثل CRM) در فرهنگ‌های یکپارچه دارای تعاملات همکارانه، مشترک و مبتنی بر اعتماد که در آن کارکنان توانمند گشته و تغییرات آزادانه صورت می‌گیرد و نیز سازمان‌هایی که نگرش مثبتی نسبت به فناوری دارند، بیشترین موفقیت را کسب می‌کنند.

مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان، نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان مؤسسه تقدیم می‌کند. پس فرهنگ مناسب سازمان شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری، حفظ و نگهداری گشته و برای تمام کارکنان در دسترس باشد.

تعاملات ذی‌نفعان    

سازمان‌ها ضمن اینکه کارکنان خود را به منظور داشتن نگرش‌ها و ارزش‌های سازگار با فرهنگ هسته‌ای خود اجتماعی می‌کنند، می‌توانند از متمایزسازی و جزء جزء سازی گروه‌ها و تشکیلات فرعی سازمان نیز استفاده کنند. ذی‌نفع، گروه یا فردی است که می‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثیر گذاشته و از آن تأثیر پذیرد. نظریه ذی‌نفع، سازمان را مرکب از ائتلاف‌های فرعی دارای تقاضاهای ناهمخوان برمی‌شمارد.

مدیریت کارامد ذی‌نفعان، به سازمان نوعی مزیت رقابتی می‌دهد. به عبارت دیگر، سازمانی که مسأله تعهد خود را به صورت کارایی حل کند دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی است که چنین کاری را صورت نمی‌دهند. این آگاهی با ابزار «تجزیه و تحلیل ذی‌نفعان» به بهترین وجه محقق می‌شود که وسیله‌ای برای شناخت ذی‌نفعان کلیدی درون سازمان، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذی‌نفع نسبت به طرح‌های CRM و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذی‌نفعان است.

به علت اینکه طرح‌های CRM در میان واحدهای چندگانه کسب و کار و بخش‌های سازمانی مختلف جریان می‌یابد، متمایزسازی گروه‌های فرعی و اصلی استفاده‌کنندگان سبب تعارضاتی می‌شود که ممکن است به طور چشمگیری طرح‌های سی ار ام را مختل کرده یا خنثی نماید. مدیریت سازمان باید زیر سیستم‌های اجتماعی، فنی و سیاسی سازمان، همین‌طور گوناگونی اهداف، نگرش‌ها و تبعیت‌های آن‌ها را به رسمیت شناخته و حتی به وجود آورد.

دانش قلمرو کاری

در چارچوب CRM، دانش مشترک قلمرو کاری به دانشی اطلاق می‌شود که مشتریان با واحدهای کسب و کاری مواجه‌اند که به رسالت، اهداف و طرح‌های یکدیگر، همین طور درک فراگیر آن‌ها از سازمان احترام می‌گذارند. همین طور، این اصطلاح به دانشی اطلاق می‌شود که مدیران اجرایی IT از واحدهای سازمانی، دانش کارکردی و از عملیات آن، دانش جهانی دارند. برخی از صاحب‌نظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم‌ترازی می‌دانند و به مدیران پیشنهاد می‌دهند که روش‌هایی را که در آن‌ها دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می‌شود، بررسی کنند.

بُعد فناورانه

برنامه‌های کاربردی CRM

توسعه تجاری نرم افزار CRM به پیروی از سیستم‌های در مقیاس بزرگ ERP، مدیریت مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار در می‌آورد. بسته‌های نرم افزاری سه بخشی CRM مجموعه جامعی از فناوری‌ها را برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه، شرکای سازمان در بازاریابی، فروش، خدمات به مشتری، بدون توجه به کانال ارتباطات فراهم می‌آورند.

احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه، پیچیدگی و سفارشی‌سازی برنامه کاربردی دارد. تعریف حیطه منطقی سیستم‌ها (مثلا کوچکتر) زمانی ابزار کاهش پیچیدگی است که کارکردهای نرم افزار را به مجموعه‌ای از مراحل متوالی اجرای آن مرحله‌ای کنیم. مشابه همین مسأله، کاهش یا حذف سفارشی‌سازی کارکردهای نرم افزار کاربردی CRM، برای کاهش ریسک حیاتی است. این یکی از نیازهای سازمان است که کارکرد برنامه کاربردی CRM –حیطه کارکردهایی که باید اجرا شوند- را تعیین کنند.

ظرفیت IT سازمان

عوامل اصلی موفقیت اجرای سیستم‌های سی آر ام را می‌توان مدیریت پروژه (متدولوژی پروژه یا مراحل آن، آموزش مناسب کاربران و تیم پروژه) برشمرد که مدیر پروژه باید مدیری چند مهارته دارای تخصص‌هایی در زمینه‌های فنی، کسب و کار و مدیریت تغییر باشد. تحقیقات نشان داده است برای موفقیت طرح‌های CRM، وجود گروه‌هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار، IT و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است.

مدیریت دانش

پایگاه داده سازمان، دارایی و منبع کلیدی آن محسوب می‌شود که بر اساس آن گفته می‌شود مدیریت دانش، فرایند مدیریت (جمع‌آوری، بازنمایی و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌های موجود در سازمان است. سازمان‌ها نیازمند جست‌وجو و اصلاح روش‌های مدیریت داده‌های حاصل از CRM می‌باشند تا اطلاعات ارزشمندی را از مشتریان‌شان به دست آورند.

تحقق این ارزش در چارچوب مشتری‌گرایی مستلزم آن است که داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتریان در سرتاسر سازمان یعنی فرایندهای کسب و کار، سیستم‌های کاربردی پس‌خوان و پیش‌خوان، همین طور نقاط تماس آنلاین و آفلاین یکپارچه شود. محققان نشان می‌دهند که این تلاش‌ها نیازمند شناسایی، جمع‌آوری و یکپارچه‌سازی شکل‌های مختلفی از داده‌های غالبا پراکنده در درون انبارهای دانش است. این امر به معنی یکپارچه‌سازی داده‌های تحقیقات، مشتریان، بازاریابی و عملیات و نیز سنجش درونی و اطلاعات بازاریابی فعالیت خود، رقیبان و مشتریان است.

قابلیت انبارسازی داده‌ها، عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌های مناسب داده‌ای برای پشتیبانی از عملکرد سازماندهی داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم می‌باشند. اساس این توانمندی‌ها، زیرساختار فناوری درون سازمان است. زیرساختار ضروری CRM یعنی شبکه‌های ارتباطات، انبارهای داده‌ها، سرورهای شبکه، همگی باید با یکدیگر همکاری نمایند.

تلخیص از کتاب مدیریت ارتباط با مشتری تألیف دکتر شعبان الهی