‫ارزیابی اثربخشی و اندازه گیری بازده سرمایه گذاری نرم افزار CRM

تحول در مؤسسات جهت تبدیل شدن به کسب و کارهای مشتری‌محور ضمن گسترش درآمدها و سودهای حاصله، یکی از داغ‌ترین مباحث استراتژیک امروزی کسب و کار است. برای موفقیت در این استراتژی که مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) نامیده شده است، مدیران کسب و کار و مدیران فناوری اطلاعات فرآیندها و فناوری‌هایی را به اجرا می‌گذارند تا رفتار کارکنان را به نوعی شکل دهند که از تعامل مؤثرتر و هماهنگ با مشتری پشتیبانی کند.

CRM فناوری‌ها و برنامه‌های کاربردی متعددی مثل کاوش داده‌ها و ذخیره‌سازی آن‌ها را به کار می‌گیرد تا به طور مؤثرتری اجرا شود. سازمان‌هایی که از این برنامه‌ها استفاده می‌کنند می‌بایست از هزینه‌ها و فواید آن آگاه بوده، بتوانند اثرات مالی و عوامل اقتصادی کمک‌کننده به موفقیت آن‌ها را دریابند.

بسیاری از سازمان‌ها از شاخص‌های مختلفی برای ارزیابی اثربخشی و اندازه گیری بازده سرمایه گذاری انجام شده در پروژه‌های CRM استفاده می‌کنند. در ادامه، دو مبحث ارزیابی اثربخشی و اندازه گیری بازده سرمایه گذاری را به تفصیل مورد بحث و بررسی قرار داده، مدل‌ها، شاخص‌ها و روش‌های مورد استفاده هر کدام را بر می‌شماریم.

ارزیابی اثربخشی عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

با ورود به هزاره جدید، مدیریت ارتباط با مشتری بسیاری از سازمان‌ها را تغییر داده و بر بسیاری از مشتریان و کسب و کارهای دیگر تأثیر گذاشته است. سازمان‌های امروزی بیش از پیش از فواید بالقوه فراوان CRM آگاه شده‌اند. در مقالات گذشته گفته شد که افزایش نرخ حفظ و وفاداری مشتری، سودآوری بیشتر، خلق ارزش در مشتری، سفارشی‌سازی مسیرها و خدمات و پردازش کمتر همراه با کیفیت بالاتر کالاها و خدمات از جمله فواید روشن شده CRM محسوب می‌شوند.

اما از آنجا که ارزیابی بازده ناملموس منابع اختصاص یافته برای طراحی، تدوین، اجرا و عملیاتی‌سازی CRM دشوار است نیازمند بررسی طبیعت ناملموس فوایدی چون وفاداری مشتری، کیفیت خدمات، ارتقای ارزش، اثربخشی فرآیندها، نوآوری عملیات، بهبود خدمات، رقابت‌پذیری، اعتماد و کارایی طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری هستیم.

در حال حاضر روش‌های مرسوم مالی/ حسابداری ارزیابی سرمایه گذاری از جمله گسترده‌ترین روش‌های مورد استفاده بازاریابان جهت ارزیابی میزان موفقیت CRM می‌باشند. در این میان، شاخص‌هایی چون ارزش فعلی خالص، بازده سرمایه گذاری، نرخ بازده داخلی از سایر شاخص‌های مورد استفاده کاربرد بیشتری دارند. این شاخص‌ها با همه کاربردشان نمی‌توانند فواید ناملموس، غیرمستقیم یا استراتژیک CRM را در برگیرند.

از این رو می‌بایست از روش‌های چند معیاره‌ای برای حل این مسائل استفاده کرد تا فواید ملموس و ناملموس در کنار هم ارزیابی شوند. روش‌های صرفه اطلاعاتی، تحلیل هزینه/ فایده، بازده مدیریت، تحلیل ارزش، پرتفولیوی سرمایه گذاری از جمله روش‌های متداول چند معیاره ارزیابی CRM می‌باشند.

معرفی مدل کارت امتیاز متوازن

کیم، سو و هوانگ (Kim J. , Suh E. & Hwang H.) در سال 2003 مدلی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که در نمودار زیر نشان داده می‌شود.

گام اول این مدل تعیین رسالت و اهداف CRM می‌باشد. زمانی که این دو مؤلفه تعیین شد در گام بعد، استراتژی CRM تعریف می‌شود. هدف از این گام ترسیم عوامل اصلی استراتژیک است. گام بعد یافتن ارتباط بین فعالیت‌های CRM و اهداف کسب و کار (اهداف که باعث افزایش سودآوری می‌شوند) است. با تحلیل این ارتباطات می‌توان دریافت که برای تحقق نتایج بهتر باید چه کارهایی صورت گیرد و چه دیدگاه‌هایی اهمیت دارند.

نتیجه این تحلیل‌ها برای شناسایی اثربخشی CRM مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این ارزیابی بینش بیشتری را نسبت به استراتژی CRM فراهم آورده، به بازاریابان کمک می‌کند تا استراتژی CRM را بهتر تعیین نمایند. این فرآیند تکرار تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که فعالیت‌های CRM مؤثر واقع شوند.

سازمان‌ها ابتدا به جمع‌آوری و انباشته کردن مقدار وسیعی از اطلاعات مربوط به مشتریان پرداخته و مشخصه‌های آن‌ها را ایجاد می‌کنند. در ادامه کار سازمان‌ها خصوصیات پوشیده و پنهان مشتریان را با ابزارها و فنون کاوش داده‌ها کشف می‌کنند. از آنجا که CRM پتانسیل جمع‌آوری و ذخیره‌سازی ترجیحات مشتریان را داراست می‌تواند امکان تولید محصولات جدید را فراهم آورده، محصولات فعلی را به شیوه‌ای خلاقانه سفارشی‌سازی کند.

در مرحله دوم، سازمان‌ها تمام اطلاعات مربوط به هر مشتری را به منظور تسهیل برنامه‌ریزی اثربخش‌تر، بازاریابی و خدمات مؤثرتر در هم ادغام می‌کنند. دانش به دست آمده از مشتری به یافتن نیازهای آن‌ها کمک می‌کند. وقتی نیازها و انتظارات مشتریان برآورده شود مشتریان وفادار مشخص می‌شوند. ارزش مشتریان نیز با سفارشی‌سازی کالاها و خدمات، ارائه اطلاعات بیشتر و ارتقای کیفیت کار افزایش می‌یابد. درک و جمع‌آوری نیازهای مشتریان برای اجرای این فعالیت‌های افزایش ارزش مشتریان حیاتی است.

در مرحله سوم ارتباط رضایت‌مندانه و بلندمدتی با مشتری ایجاد می‌شود و در آخر کار سازمان‌ها درآمد و منافع خود را افزایش می‌دهند. رابطه علت و معلولی می‌تواند سرنخی را در زمینه اینکه کدام دیدگاه‌ها برای تحقق اهداف کسب وکار مهم هستند فراهم آورد.

رویکرد کارت امتیاز متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، درون کسب و کار، نوآوری و یادگیری است. همان طور که در جدول زیر مشاهده می‌نمایید برای انعکاس فلسفه مشتری‌محوری در ارزیابی CRM می‌توان چهار بُعد سنتی را تغییر داد. این مدل اصلاح شده شامل چهار بُعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. این جدول ابعاد دانش مربوط به مشتری، وضعیت بخش‌های مشتری و مدیریت داده‌های آن‌ها را نشان می‌دهد.

بُعد دانش مشتری بر یادگیری فناوری، درک نیازها و مشخصه‌سازی مشتریان که همگی بر روش‌های تعامل با مشتریان تأثیر می‌گذارند، تمرکز دارد. دانش مشتری پیش نیاز تأمین نیازهای آینده مشتریان و بهبود فرآیندهای مدیریت است. بنابراین برای بسیاری از سازمان‌ها آشنایی با فناوری‌های جدید جهت درک بهتر مشتریان حیاتی است.

بُعد تعامل با مشتری نشانگر برتری عملیاتی و مدیریت مسیرهای خدمات به مشتری و فرآیندهای مدیریت است. مدیریت و نگهداری بر روی ارزش مشتری، برتری عملیاتی و خدمات با کیفیت بالای CRM تأثیر می‌گذارد.

بُعد ارزش مشتری نشان‌دهنده مزایای حاصله از مشتریان مثل ارزش مدت حیات و وفاداری مشتری است. برای حفظ رضایت مشتری، بُعد ارزش مشتری به دنبال روش‌های ایجاد تعهد و وفاداری آن‌ها می‌باشد. به علاوه مشتریان نیز با ارزش‌هایشان شناسایی شده و متناظر با ان، با آن‌ها رفتار می‌شود.

بُعد رضایت مشتری بیانگر سطح رضایت حاصله از کالاها و خدمات است. رضایت مشتری احساسی است که کالاها و خدمات عرضه شده انتظارات مشتری را برآورده کرده و تعیین می‌کند آیا آن‌ها مشتری واقعی می‌شوند یا خیر.

شاخص‌های اثربخشی CRM

در این قسمت می‌بایست شاخص‌های اثربخشی CRM را شناسایی کرد. این شاخص‌ها از آن جهت که الف) موجب حذف ابهام و عدم توافق در مفاهیم سطوح بالای استراتژیک می‌شوند، ب) زبان گویایی را برای ابلاغ خواسته‌ها و نیات سازمان در تمام سطوح فراهم می‌آورند، ج) به ارزیابی مستمر تحقق اهداف استراتژیک کمک می‌کند، و د) موجب افزایش احتمال، سرعت و شتاب وقوع تغییر می‌شوند، از قدرت بالایی برای ارتقای کسب و کار برخوردارند.

اندازه گیری بازده سرمایه گذاری در نرم افزار CRM

بحث نحوه برآورد بازده سرمایه گذاری (ROI) برای سازمان‌هایی که در پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتری سرمایه گذاری می‌کنند اهمیت فراوانی دارد، اما برای این کار ابتدا باید حدود و حیطه CRM، مؤلفه‌های تشکیل‌دهنده سرمایه گذاری در CRM، مصادیق بازده سرمایه گذاری و نهایتا چارچوب زمانی مورد استفاده جهت برآورد تعریف شوند.

در این بخش ابتدا خلاصه‌ای از ادبیات اثربخشی CRM را مورد بررسی قرار داده، فواید استفاده از CRM در بالا بردن رضایت‌مندی مشتریان، کاهش هزینه‌های جذب آن‌ها و امثالهم برشمرده می‌شوند. در ادامه بحث با معرفی رویکرد تبدیل مشتری، محاسبه بازده سرمایه گذاری را در پروژه‌های CRM تشریح می‌کنیم. این رویکرد ارزش مشتریان را از جذب اولیه تا حفظ آن‌ها دنبال می‌کند. نهایتا چند پیشنهاد تحقیقی ارائه می‌شود که برای آگاهی از چگونگی تأثیرپذیری عملکرد سازمانی در حین اجرای CRM، مفید است.

اهمیت اندازه گیری بازده سرمایه گذاری در نرم افزار CRM

طی سالیان اخیر میزان سرمایه گذاری‌های صورت گرفته در فناوری CRM در سراسر دنیا رو به افزایش گذاشته است. در ایالات متحده امریکا رشد سالانه سرمایه گذاری بر روی CRM حدود 9 درصد و در اروپا حدود 25 درصد می‌باشد. با وجود این ارقام خیلی بزرگ، تحقیقات محدودی در مورد بازده سرمایه گذاری سازمان‌ها بر روی CRM صورت گرفته است.

با درک اینکه حدود و حیطه CRM باید درست تعریف گشته و پروژه‌های مربوطه برای نشان دادن اثرات خود چند سال زمان می‌برند، محاسبه بازده سرمایه گذاری دشوار می‌شود. همچنین توجه به این مسئله که CRM دارای ابعادی راهبردی، عملی و تحلیلی است، مشکل محاسبه ROI حتی بیشتر آشکار می‌شود.

با توجه به مطالب گذشته در زمینه اثرات مثبت ایجاد و پیاده‌سازی CRM، هیچ شکی نیست که اجرای CRM عملکرد مدیریت را در زمینه‌های مهم جذب مشتریان، افزایش خرید و حفظ آن‌ها بهبود دهد، اما چه تضمینی وجود دارد که CRM اثرات مثبتی بر روی عملکرد کلی سازمانی داشته باشد. به عبارت دیگر صرف مقادیر زیادی هزینه برای بالا بردن نرخ جذب مشتری، افزایش خرید و حفظ آن‌ها دارای توجیه اقتصادی است یا خیر؟

از طرف دیگر آیا با بررسی داستان‌ها و موارد موفقیت یا شکست برخی سازمان‌های اجراکننده CRM، با وجود تغییر محیط‌های داخلی و رقابتی آن‌ها در آینده می‌توان نشان داد که حرکت آن‌ها به بالا یا پایین به اجرای CRM برمی‌گردد یا به علل دیگر؟ اگر نقش CRM در عملکرد سازمان تا بدین حد مبهم می‌باشد برای ارزیابی ارزش آن چه کار می‌توان کرد؟

بازده سرمایه گذاری ایده ساده‌ای است که از رابطه زیر به دست می‌آید:

(سرمایه گذاری)/(سود*100)=ROI

و میزان نتایج حاصله از یک سرمایه گذاری انجام شده را محاسبه می‌کند و شاخصی مقایسه‌ای است. اگر سازمانی بتواند از پروژه الف، 10 درصد و از پروژه ب 15 درصد ROI به دست آورد، با فرض ثابت بودن سایر شرایط، پروژه ب را ترجیح می‌دهد. اما در چارچوب CRM، این سادگی با چهار مسئله زیر پیچیده شده است.

•     تعریف مرزهای CRM
•     تعیین مؤلفه‌های سرمایه گذاری CRM
•     تعیین مؤلفه‌های بازده سرمایه گذاری
•     انتخاب چارچوب زمانی مورد استفاده در این ارزیابی

تعریف مرزهای CRM

هیچ تعریف روشنی از حیطه و مرزهای مدیریت ارتباط با مشتری وجود ندارد. نهادهای مختلفی که علاقه‌مند به CRM هستند تأکیدات خاص خود را دارند. مؤسسات فناوری مانند سیبل و پیپل سافت خواهان فروش نرم افزار به سازمان‌های سرویس‌گیرنده‌اند. شرکت‌های مشاوره‌ای چون PCW و اکسنچر خواهان کسب سود خود از راه کمک به سرویس‌گیرندگان برای سرمایه گذاری در CRM و ایجاد درآمداند. سازمان‌های استفاده‌کننده از CRM نیز خواهان بهبود دو طرف معادله سود یعنی بهبود هزینه و درآمد خود می‌باشند. اما در چارچوب این دیدگاه‌های مختلف و با جمع‌بندی علائق ذی‌نفعان می‌توان مرزهای CRM را در سه سطح انتزاعی یعنی سطوح راهبری، عملیاتی و تحلیلی تعریف نمود.

در سطح راهبردی می‌توان CRM را یک راهبرد هسته‌ای کسب و کار به حساب آورد. بدین ترتیب، CRM در مقابل سایر راهبردهای هسته‌ای کسب و کار قرار دارد. همان طور که فیلیپ کاتلر شرکت‌ها را به گروه‌های محصول‌گرا، تولیدگرا، فروش‌گرا و بازارگرا طبقه‌بندی کرده است، می‌توان وجود CRM را با شرکت‌های مشتری‌محور یا بازارمحور سازگارتر دانست.

به عبارت دیگر همان طور که شرکت‌ها می‌توانند محصول‌گرا، تولیدگرا، فروش‌گرا یا بازارگرا باشند، استفاده از مدیریت ارتباط با مشتریان بیشتر با مرکزیت یافتن مشتری یا بازار سازگار می‌باشد. راهبردهای دیگر اشاره شده ممکن است در شرایط مختلف اقتصادی و در زمان رشد بازار ترجیح داده شوند.

برای مثال زمانی که نظام‌های جدید اقتصادی به دنبال ثروت باشند معمولا رویکرد تولید محور را در پیش می‌گیرند که در آن هدف اصلی رقابت قیمت و هزینه‌های پایین تولید می‌باشد. این امر در سال‌های اخیر در بیشتر سازمان‌های چینی صدق می‌کند. به همین نحو در اقتصادهای توسعه یافته، یا ظهور بازارهای جدید، شرکت‌ها به سراغ رویکرد فروش محور می‌روند، مانند صنعت موبایل اروپا در اواسط دهه 1990.

اسمیت CRM را بر اساس استراتژیک به صورت زیر تعریف کرده است:

«مدیریت ارتباط با مشتری نوعی راهبرد کسب و کار است که با فناوری ترکیب گشته تا چرخه حیات کامل مشتری را به طور مؤثر اداره کند.»

در سطح عملیاتی نیز مدیریت ارتباط با مشتری با ماشینی کردن بخش‌های سازمان سر و کار دارد. تولیدکنندگان CRM محصولاتی را تولید می‌کنند که ماشینی کردن عملیات فروش، بازاریابی و خدمات را ممکن می‌سازد. یکی از محرک‌های CRM یکپارچه‌سازی مسیرهای توزیع و فروش است. در حالی که سازمان‌ها در گذشته مسیرهای کمی برای بازاریابی محصولات خود داشته‌اند، امروزه می‌توانند از مسیرهای متعددی برای این کار استفاده نمایند.

در بازارهای مجازی امروزی، مسیرهای بازاریابی چند برابر شده و شامل توزیع‌کنندگان، اینترنت، شبکه‌های اجتماعی و فروش مستقیم شده‌اند. تحت این شرایط ایجاد دیدگاه واحدی از مشتریان که تحت مسیرهای متعددی اطلاعات آن‌ها جمع‌آوری شده است و نیز انفجار این اطلاعات انبوه، چالش عمده‌ای محسوب می‌شود که بدون فناوری اطلاعات به سختی امکان اداره کردن آن‌ها وجود دارد. اکثر پروژه‌های CRM دربرگیرنده تعدادی پروژه‌های کوچک‌تر مانند یکپارچه‌سازی سیستم‌ها، بهبود کیفیت داده‌ها، مهندسی فرآیند، تجزیه و تحلیل اطلاعات و بخش‌بندی بازار می‌شود. اجرای این قبیل پروژه‌ها، مستلزم مدیریت قوی پروژه و مهارت‌های مدیریت تغییر می‌باشد.

برای ارائه تعریفی از مدیریت ارتباط با مشتریان در سطح عملیاتی از تعریف رمبرانت کمک گرفته‌ایم.

«یک برنامه خوب مدیریت ارتباط با مشتریان، آن‌ها را قادر می‌سازد که به آسانی اطلاعات مورد نیاز خود را در هر زمان از طریق پورتال‌ها و ابزارهای ایمیلی سریع پیدا کرده، بتوانند مشکلات را با یک انسان تا یک سیستم الکترونیکی گویا، مورد بحث قرار دهند.»

در سطح تحلیلی، CRM بر بهره‌برداری از داده‌های مشتریان در عملیات بازاریابی و فروش تأکید دارد. ابزارهای تحلیل داده‌های مشتریان مثل درخت‌های تصمیم‌گیری، شبکه‌های عصبی و کلاسترینگ می‌تواند در بهبود اثربخشی و کارایی استراتژی‌های جذب مشتری، افزایش خرید آن‌ها و حفظ مشتریان مورد استفاده قرار گیرد. با بررسی مدیریت ارتباط با مشتری در سه سطح راهبردی، عملیاتی و تحلیلی، لورنس انگ و فرانسیس باتل، در سال 2002 تعریفی ارائه داده‌اند که می‌تواند در تعیین مرزها و حیطه کاری CRM مورد استفاده قرار گیرد.

CRM یک راهبرد هسته‌ای کسب و کار است که فرآیندها و کارکردهای درونی و شبکه‌های بیرونی کسب و کار را با هم تلفیق می‌کند تا با ایجاد و ارائه ارزش برای مشتریان هدف به سود دست یابد. این کار با داده‌های مربوط به مشتریان صورت گرفته و با فناوری اطلاعات (IT) میسر می‌شود.

تعیین مؤلفه‌های سرمایه گذاری CRM

در مطالب گذشته گفته شد که طی سال‌های اخیر میزان سرمایه گذاری در مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر دنیا رو به فزونی گذاشته است. درک این مسئله که ارقام اعلام شده توسط سازمان‌ها و افراد مختلف تنها مربوط به سرمایه گذاری بر روی فناوری و ایجاد نرم افزارهای CRM می‌باشد، حائز اهمیت است.

اجرا و پیاده‌سازی چنین پروژه‌هایی در سازمان‌های بزرگ به 3 تا 5 سال زمان نیاز دارد و مؤلفه فناوری نیز نیازمند حجم سرمایه گذاری عمده‌ای در ابتدای کار است. با این وجود در یک دوره کامل پروژه CRM هزینه‌های فناوری از حدود یک سوم یا حتی یک پنجم هزینه‌ها بیشتر نمی‌شود.

هزینه‌های دیگر اجرای مدیریت ارتباط با مشتریان به دو مؤلفه دیگر CRM یعنی افراد و فرآیندها برمی‌گردند. ممکن است نیاز به آموزش افراد یا حتی کاهش تعداد آن‌ها ضامن خوبی برای استخدام افرادی مجرب‌تر باشد. ممکن است برای قسمتی از پروژه مثل یکپارچه‌سازی سیستم و ذخیره داده‌ها لازم باشد از مشاورانی استفاده کرد. فرآیندهای سازمانی نیز مثل امور پیش‌خوان و پس‌خوان سازمان ممکن است نیاز به مهندسی مجدد داشته باشند. به علاوه ممکن است نیاز به طراحی مجدد سازمان حول مشتریان یا بخش‌های بازار به وجود آید که همه اینها مؤلفه‌های سرمایه گذاری بر روی CRM محسوب می‌شوند و کمتر توجهاتی را به خود معطوف می‌دارند.

تعیین مؤلفه‌های بازده سرمایه گذاری

در فرمول قراردادی ROI، بازده همان سود تعریف می‌شود، اما دنبال کردن نتایج سود سرمایه گذاری بر روی CRM در سطح راهبردی تجزیه و تحلیل اگر چه ممکن، اما بسیار دشوار است. عوامل دیگری چون کیفیت مورد علاقه مشتریان اصلی، کارایی توزیع محصولات، تصور از سازمان یا شهرت آن نیز همگی عوامل تعیین‌کننده مهمی در امر فروش و سود می‌باشند که کمّی‌سازی آن‌ها نیازمند تکامل بیشتر فرمول ROI است.

با این وجود در سطح عملیاتی می‌توان معیارهای مفیدی از عملکرد CRM را شناسایی کرد. یکی از شرکت‌های گیرنده جایزه مدیریت ارتباط با مشتریان یعنی شرکت EMC خدمات‌رسانی به مشتریان خود را به صورت ماشینی درآورده است. وجود خطا یا رویدادهای بالقوه در سیستم‌ها یا شبکه‌های مشتریان به طور خودکار حس می‌شوند. مراکز عملیاتی سازمان می‌توانند به صورت تمام وقت با مرکز پشتیبانی EMC تماس حاصل کرده، بعد از بررسی موضوع توسط کارکنان، این تماس‌ها به سیستم برگشت داده می‌شوند. بدون اینکه مشتریان از وقوع مشکل آگاه شوند، 90 درصد تماس‌ها از راه دور حل می‌شوند.

این شرکت برای ارزیابی عملکرد CRM خود زمانی که تماسی بین مشتری و EMC برقرار می‌شود، از برخی شاخص‌های عملیاتی استفاده می‌کند که نمونه‌هایی از آن‌ها، زمان نگه داشتن مشتری، نرخ ترک مشتری، مدت تماس، میزان رفع اولین مسئله تماس، زمان پاسخ و زمان رفع مشکل می‌باشند. در این شرکت برنامه خودکارسازی فروش زمانی موفق قلمداد می‌شود که شاخص‌هایی چون تعداد پیشنهادهای مکتوب، هزینه فروش، میانگین سفارش هر مشتری و امثالهم بهبود یابد. تمام این معیارها را باید با نتایج قبل از خودکارسازی عملیاتی سیستم مقایسه کرد. در غیاب وجود گروه کنترل سازمان‌ها تنها می‌توانند از طریق مقایسه این شاخص‌ها قبل و بعد از پیاده‌سازی عملیاتی مدیریت ارتباط با مشتری میزان اثربخشی CRM را اندازه گیری کرد.

در سطح تحلیلی نیز اجرای CRM سازمان‌ها را قادر می‌سازد که به برنامه‌های آزمایشی بلندپروازانه‌ای دست بزنند تا برخی اقدامات و رویدادهایی را که در بهبود اثربخشی و کارایی جذب، رشد و حفظ مشتریان مؤثرند شناسایی کنند.
در کنار محاسبه بازده سرمایه گذاری از دیدگاه‌های راهبردی، عملیاتی و تحلیلی رویکرد دیگری وجود دارد که از طریق آن می‌توان معیارهای نتایج CRM را به مشتریان مرتبط کرد. در اینجا دو معیار شاخص‌های رفتاری سخت و شاخص‌های نگرش نرم وجود دارد. نمونه‌هایی از شاخص‌های رفتاری، تعداد مشتریان جدید به دست آمده، میزان فرسایش مشتری، میانگین خرید هر مشتری، نرخ شکایات مشتریان و میزان فروش‌های اصلی و جانبی می‌باشند. از طرف دیگر میزان رضایت مشتریان، تمایل به خرید، میل به پیشنهاد خرید به دیگران، نمونه‌هایی از شاخص‌های نگرشی نرم محسوب می‌شوند.

مشکل تمام معیارهای فوق به ویژه شاخص‌های نگرش نرم این است که رابطه آن‌ها با عملکرد مالی سازمان (مثلا سودآوری) ضرورتا روشن نیست. برای مثال ادعا می‌شود که حفظ مشتری موجب سوددهی می‌شود، اما در مواردی دیگر حتی عکس این مسئله ثابت شده است. آن چیزی که از اندازه گیری میزان حفظ مشتریان نیز بهتر است، اندازه گیری تغییرات در خرید آن‌هاست. 

باز برخی از محققان با این ادعا مخالف هستند و اذعان می‌دارند که کلید حفظ سود سازمان در رضایت مشتریان است. با همه اینها، مزیت این رویکرد یعنی شاخص‌های مربوط به مشتری همانند شاخص‌های مالی در این است که با وجود ابهام در اثرات آن‌ها بر روی بهبود عملکرد کل سازمان، با فلسفه مدیریت ارتباط با مشتریان مطابقت دارند.

شاخص‌های عملکرد نتایج CRM را می‌توان به صورت دسته جمعی و کل نگرانه‌تر مورد سنجش قرار داد. در سال 1966 کاپلان و نورتون با استفاده از میانگین مجموع امتیازات مجموعه‌ای از شاخص‌ها، نوعی رویکرد پرتفوی را جهت تعیین اثرات اجرای CRM بر عملکرد کلی سازمان به کار برده‌اند. این مجموعه شاخص‌ها عبارتند از:

•    شاخص‌های مالی مانند بازده دارایی‌ها، سود قبل از بهره و مالیات و سود حاصله از فروش

•    شاخص‌های مربوط به مشتری مانند تعداد مشتریان، میانگین ارزش هر مشتری، رضایت مشتری، حفظ مشتری و سهم خرید مشتری.

•    نتایج پردازش مانند هزینه جذب مشتری، سرعت بازاریابی (محصولات جدید)، حل و فصل شکایات

•    شاخص‌های نیروی کار مانند درصد آموزش‌دیدگان، رضایت کارکنان، حفظ کارکنان، تعداد پیشنهادات هر کارمند.

در این روش فرض بر این بود که بین نتایج مالی، شاخص‌های مشتری، نتایج پردازش و شاخص‌های نیروی کار روابط علت و معلولی وجود دارد. در حالی که شاید در سطح راهبردی ایجاد ارتباط بین شاخص‌های مالی و سرمایه گذاری CRM غیرممکن باشد، مطمئنا تصور رابطه بین شاخص‌های نیروی کار، نتایج پردازش و شاخص‌های مشتری ممکن می‌باشد.

انتخاب چارچوب زمانی جهت استفاده در ارزیابی

همان طور که اشاره شد اجرای CRM می‌تواند تا 5 سال به طول انجامد و در برخی موارد اجرای کامل آن حتی بیش از این زمان می‌برد. در طول این مدت زمانی بلند، نه تنها محیط رقابتی ممکن است دستخوش تغییراتی قرار گیرد، بلکه اعضای گروه مدیریت نیز ممکن است سازمان را ترک کنند.

تلاش برای اندازه گیری عملکرد CRM در طول یک دوره طولانی که در آن تلاطم محیط کار اثرات قابل توجهی بر عملکرد سازمان دارد، کار درستی به نظر نمی‌رسد. مثلا سازمانی که در زمان رونق کاری خود به اجرای CRM می‌پردازد نمی‌تواند با اطمینان بداند که آیا جو تجاری عمومی موجب بهبود عملکرد آن شده است یا اجرای CRM.

به طور کل می‌توان گفت که چارچوب زمانی مطلوب برای اندازه گیری و ارزیابی میزان تأثیرات CRM بستگی به میزان بلوغ سازمان در ارتباط با مشتریان دارد. به عبارتی دیگر هر چه از شرایط آرمانی تجربه مدیریت مشتری‌مدار فاصله داشته باشیم نباید انتظار بازده بالایی داشت. یک سازمان عملیات مدار بازده کمی از اجرای CRM به دست می‌آورد تا سازمانی که دانش و تجربه قابل ملاحظه‌ای در نحوه ارتباط با مشتریان دارد.

در اینجا این سؤال مطرح است که آیا قاعده سرانگشتی مناسبی برای تخمین زمان لازم جهت ارزیابی اجرای CRM وجود دارد؟ 

برخی صاحب‌نظران پیشنهاد داده‌اند که دامنه زمانی بین 18 ماه تا 3 سال می‌تواند چارچوب خوبی باشد. وودلاک و دیگران بر اساس مشاهداتی نتیجه‌گیری کردند که بر اساس شاخص دوره بازگشت سرمایه تا سال سوم منافع بسیار کمی عاید خواهد شد. در حالی که مدت زمان 18 ماه تا سه سال می‌تواند راهنمای مفیدی باشد، آگاه بودن مدیران از تمام عوامل وابسته که می‌تواند بر این چارچوب زمانی تأثیر گذارد اهمیت بسیاری دارد.

برای مثال یکی از عمده‌ترین مشکلات اجرای CRM، مشکل تغییر فرآیندهای کاری موجود و رفتارهای انسانی است. در اجرای CRM نیاز به تغییر شیوه‌های تقسیم‌بندی مشتریان، جذب و از دست دادن آن‌ها و امثالهم امر غیرمعقولی نیست. در اینجا کارکنان ممکن است نیاز داشته باشند تا در مورد اداره مشتریان شاکی، شناسایی فرصت‌های فروش جانبی، گرفتن تماس‌های مجدد با مشتریان و امثالهم مطالب جدیدی یاد گیرند. این قبیل امور غالبا مستلزم تغییر فرهنگ و آموزش دوباره کارکنان (یا استخدام کارکنان جدید) می‌باشد. بنابراین هر چه فرآیندهای کاری نیاز بیشتری به تغییر داشته باشند یا چالش‌آمیزتر باشند، مشاهده مزایای عینی، مدت زمان بیشتری به طول می‌انجامد.

رویکرد تبدیل مشتری همراه با هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت

باتل و انگ با در نظر گرفتن چالش‌ها و پیچیدگی‌های ارزیابی بازده سرمایه گذاری‌های CRM رویکرد تبدیل مشتری بر اساس هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت را معرفی کردند که در آن تبدیل مشتری به معنی اجرای فرآیند تبدیل ساختن مشتریان از بالقوه به مشتریان همیشگی است.

در این مدل هفت مرحله‌ای مشتری به صورت زیر تغییر خواهد کرد:

1.    مشتری محتمل- که می‌تواند مد نظر بازار هدف قرار گیرد.

2.    مشتری بالقوه

3.    مشتری بار اول- در این مرحله مشتری مربوطه اولین خرید خود را صورت می‌دهد.

4.    مشتری تکراری- مشتری خریدهای بیشتری می‌کند.

5.    مشتری اصلی- زمانی که مشتری مربوطه سازمان را به عنوان عرضه‌کننده مرجع خود انتخاب می‌کند.

6.    مشتری وفادار- کسی که در مقابل تعویض عرضه‌کننده مقاومت کرده و تمایلی قوی دارد.

7.    مشتری مدافع سازمان- مبالغ بیشتری صرف می‌کند.

از دیدگاه سازمان این مراحل توسط چهار صلاحیت CRM میسر می‌شوند:

1-    جذب و بهره‌گیری از دانش و اطلاعات مربوط به مشتری

2-    صلاحیت جذب مشتری

3-    صلاحیت توسعه مشتری (مثلا فروش جانبی)

4-    صلاحیت حفظ مشتری

بعد از تعیین مؤلفه‌های فوق باید از مفهوم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت در هر مرحله از فرآیند فوق استفاده کرد. به عبارت دیگر می‌بایست جریان هزینه و درآمد را برای هر گروه مشتری/ بخش ضمن حرکت از مشتری محتمل به مشتری مدافع ردیابی کرد.

این بدان معنی است که سازمان‌ها باید قادر به ردیابی هزینه انتقال و متحول کردن مشتری، توسعه و حفظ آن‌ها باشند. توانایی انجام چنین کاری به هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت اشاره دارد. بدین معنی که سازمان‌ها باید توجه کنند که هر کدام از کالاهای هزینه‌های بازاریابی، فروش و خدمات به کدام دسته از نتایج (جذب، توسعه یا حفظ) مشتری برمی‌گردند. همین طور لازم است که درآمدها را نیز به همان منابع اسناد داد. چنین داده‌هایی به سازمان تصویر روشن‌تری از میزان اثربخشی اجرای CRM ارائه می‌دهد.

در نهایت باید توجه داشت که خود استراتژی‌های جذب، توسعه و حفظ مشتریان نیز خالی از هزینه نیستند. آن‌ها باعث ایجاد تقاضا برای منابع سازمان می‌شوند. یک مشتری که با مراکز تماس با مشتری سازمان تماس می‌گیرد تا پاسخ به سؤالات خود را در وب سایت سازمان پیدا کند ممکن است علی‌رغم داشتن سود بالایی به خاطر خرید خود، به مشتری غیر سودآوری تبدیل شود، همین طور مشتری عمده‌ای که متقاضی محصولاتی بهنگام و سفارشی شده است، سپس به دنبال تحقیقات بسیاری است ممکن است به مشتری غیرسودآور تبدیل شود.

این محققان با بررسی بازده سرمایه گذاری ناشی از اجرای CRM، قضایای زیر را تدوین کرده‌اند:

قضیه 1) شرکت‌هایی که سود ناخالص و هزینه خدمت به مشتری را در مراحل تبدیل مشتری ردیابی می‌کنند به عملکرد کاری بهتری دست می‌یابند.

قضیه 2) شرکت‌هایی که ارزش هر مشتری/ بخش/ بازار/ گروه مشتریان را در مراحل مختلف تبدیل مشتری اداره می‌کند دارای نتایج کاری بهتری می‌باشند.

قضیه 3) شرکت‌هایی که دارای طراحی درست جذب، توسعه و حفظ مشتری‌اند دارای عملکرد کاری بهتری‌اند.

قضیه 4) شرکت‌هایی که دارای کارکنان ماهر مدیریت تبدیل مشتری‌اند عملکرد بهتری دارند.

قضیه 5) شرکت‌هایی که کارکنانشان را به تحقق اهداف خاص جذب، توسعه و حفظ مشتری تشویق می‌کنند به عملکرد کاری بهتری دست می‌یابند.

قضیه 6) عمل جذب مشتری زمانی که شرکت‌ها بینش بهتری نسبت به نیت خرید مشتری داشته باشند مؤثرتر واقع می‌شود.

قضیه 7) اگر شرکت‌ها میل به تعویض عرضه‌کننده را در مشتری دریابند، حفظ مشتری بهبود می‌یابد.

قضیه 8) حفظ مشتری در شرکت‌هایی که روندهای مخارج مشتری را بررسی می‌کنند بهتر خواهد بود.

قضیه 9) شرکت‌هایی که عرضه‌کننده محصولات جدیدی را به مشتریان موجود تجربه می‌کنند، نرخ فروش و فروش جهانی بهتری دارند.

قضیه 10) هر چقدر گروه مدیریت ارشد، ابعاد CRM کل مؤسسه را بیشتر درک کند موفقیت اجرای CRM بیشتر می‌شود.

قضیه 11) شرکت‌هایی که دارای فرهنگ مشتری محوری‌اند در اجرای CRM خود موفق‌ترند.

قضیه 12) طرح‌های CRM که با فضای IT هدایت می‌شوند موفقیت کمتری نسبت به طرح‌هایی دارند که با مدیریت بازاریابی، فروش و مدیریت عمومی هدایت می‌شوند.

قضیه 13) شرکت‌هایی که رویکرد تبدیل مشتری هماهنگی را در اجرای CRM خود به کار می‌گیرند دارای عملکرد بهتری‌اند.

قضیه 14) هر چقدر فرآیند کاری نیاز بیشتری به تغییر داشته باشد مدت زمان بیشتری نیاز است تا بهبود عملکرد کاری اندازه گیری شود.

قضیه 15) شرکت‌های خدماتی که عملیات CRM را اجرا می‌کنند نسبت به شرکت‌های تولیدی سریع‌تر از مزایای CRM برخوردار می‌شوند.

قضیه 16) شرکت‌های تولیدی دارای محصولات ماژولار نسبت به شرکت‌های تولیدی دارای محصولات غیرماژولار به بازده سرمایه گذاری CRM سریع‌تری دست می‌یابند.

قضیه 17) هر چقدر شرکتی بزرگ‌تر باشد به فواید استفاده از CRM دیرتر دست می‌یابد.

قضیه 18) شرکت‌های بزرگی که به صورت مرحله‌ای CRM را اجرا می‌کنند بازده سرمایه گذاری را سریع‌تر تجربه می‌کنند.

قضیه 19) شرکت‌هایی که به طور نظام‌مندی محصولات خود را ابلاغ می‌کنند دارای نرخ بازده سرمایه گذاری بر روی CRM سریع‌تری‌اند.

قضیه 20) هر چقدر چرخه خرید کوتاه‌تر باشد مشتریان مزایای اجرای CRM را سریع‌تر تجربه می‌کنند.

تلخیص از کتاب مدیریت ارتباط با مشتریان تألیف دکتر شعبان الهی